【ビジネス】

シャープの復活!

台湾鴻海の傘下入りしシャープの業績回復が進んでいるでつ。

18年3月期決算は、純損益が702億円の黒字となったでつ。

黒字は4年ぶり。鴻海の販売網の活用やコスト削減が進んだでつ。

開発も盛んで、8Kとは今売られている液晶テレビの最上位機種「4Kテレビ」の4倍に当たる3300万画素を映し出す超高精細の次世代ディスプレイであり、シャープは2017年10月、世界に先駆け中国で家庭向けでは世界初の「8Kテレビ」を発売したでつ。

戴社長は、とにかくよく働くでつ。

東証1部復帰に当たっては、国内の全事業本部を回り、「みなさんが頑張ってくれたおかげだ」と、感謝の気持ちを伝えるでつ。

創業者のところにも挨拶に行き、そこで「創業者は、常々『信用、資本、奉仕、人材、取引先の5つの蓄積が大切だ』と言っていた」というエピソードを引き出して、それを社員に紹介。

名門企業のシャープが台湾企業に買われたというのは、従業員を含め日本人にとって少なからず衝撃的な出来事だったでつが、戴社長は創業者の言葉を引くことで「創業の精神を大切にしている」と巧みに演出して見せたでつ。

もちろん、こうした「気配り」だけでシャープが復活したわけではないでつ。

ホンハイの郭台銘会長は「天虎(スカイ・タイガー)計画」と名付けたシャープブランドテレビの拡販キャンペーンを世界最大のテレビ消費地である中国で展開し、堺ディスプレイプロダクトで、月産8万枚の液晶パネルを作らせているでつ。

アップル製品の大半を製造する、自社の巨大なサプライチェーンを使って部品の調達コストを引き下げ、「シャープ」を「サムスン電子」「LGエレクトロニクス」と並ぶテレビのグローバルブランドに引き上げつつあるでつ。

元々、斬新なアイデアで他にない製品を作ってたけど、技術はあってもマーケティングがよくなかったでつなぁ~

そこで鴻海がその技術力を活かしたでつなぁ~

ベクトルをきちんとした戴社長の手腕でつなぁ~

100円ビールサーバーは…

SNSで炎上して中止になったでつなぁ~

こういう正義なとこも日本人にあることに少しうれしい感じでつなぁ~

だけどSNSというか情報化社会の凄さも見せつけられたというか情報を制しないとビズネスが成り立たないでつなぁ~

早稲田地域エネルギービジネス

新幹線上越線に本庄早稲田と言う駅があるでつが、ここが早稲田のエネルギービジネスの街でつ。

スマートコミュニティの開発モデルの街でつなぁ~

商業施設や街の協力とか集客や住みよい街とかそういう調査をもとに計画されているでつなぁ~

こりからの…

エネルギービジネスのモデルになるでつなぁ~

水素ビジネス

地球温暖化とか、ともかく普及が急がれる水素ビジネス。

まずは安全性と貯留でつなぁ~

まだまだ課題は多いけど、開発のスピードとビジネスモデルは早くしないとってとこでつなぁ~

ガスの自由化は…

こりも電力VSガス会社の対決ちゅう感じだけど…

こりも…

ガスのが強そうだなぁ~

改革も進んでるでつなぁ~

ダイムラーはやってるでつなぁ~

イートインも…

BQもその場でできるといいなぁ~とか思ってると…

阪急オアシスでやるみたいでつなぁ~

こりはやってみたいけど、いろんな食ビジネスが出てくるでつなぁ~

食品も…

時短の動きに各メーカーが競うでつなぁ~

おつり投資

こういうのあるとけっこう貯まるのかなぁ~

ゴーン革命の衝撃①

「この新車開発案件は差し戻しとする」。東京・銀座にあった日産本社の会議室にカルロス・ゴーン最高執行責任者(当時、現会長)の声が響いた。99年3月に日産はルノーと資本提携で合意。同年6月の株主総会で日産取締役に選ばれたゴーン氏が初めて臨んだエグゼクティブ・コミッティ(経営会議)の一幕だ。

 会議の様子を事務局席から見守っていた志賀俊之企画室長(当時、後に日産の最高執行責任者)はイスから転げ落ちんばかりに驚いた。これまで経営会議はセレモニーに近く、しかるべき社内手続きを踏んで上がってきた議案に「待った」がかかることなどまずなかったからだ。

 だが、ゴーン氏の判断はもっともだった。後に『エクストレイル』として世に出る、この新車の開発案はよく練られていたが、1つ大きな欠点があった。計画通りに売れたとしても、ずっと赤字が続いてしまうのだ。それを開発部門も販売部門もさして問題視するふうもなく、当たり前のように会議にかけてきた。

 こんな「空気」こそ、日産を破綻寸前まで追い詰めた元凶である。ライバルのトヨタ自動車に張り合おうと、実力以上の販売網を展開。多数の店舗に定期的に新車を供給する責任を負った。「タマ(新車)がないと、店がつぶれる」と営業部門が一言いえば、経営企画や財務が反対でも、赤字のプロジェクトがまかり通る。それが会社の内実だった。

 ゴーン革命とはこんな本末転倒にメスを入れ、利益重視の原点に立ち返ることだ。赤字の車を投入しないと維持できない販売店は畳むしかない。価値を生まない系列部品会社の持ち合い株は手放すしかない

その集大成が同年10月に発表した「日産リバイバルプラン(NRP)」だ。舞台は東京・日本橋のロイヤルパークホテル。この日に向け、「セブン・イレブン」といわれるほど朝から晩まで精力的に準備を重ねたゴーン氏は壇上から速射砲のように数字を連ねた。「6.6%あった日産の世界シェアが今は4.9%まで低下」「過去8年のうち赤字が7年」「負債は2兆円を超えた」。

 ではどうするのか。その答えも数字だ。「取引する部品メーカーの数を半減し、購買コストを2割削減」「村山工場など5拠点を閉め、工場稼働率を80%以上に引き上げる」「人員は14%カット」――。

 最終目標として「2001年3月期に黒字化する」など3つのゴールを掲げた。ゴーン経営の代名詞にもなる有名な単語が飛び出したのはこの後だ。「この3つはコミットメント。未達に終われば、自分を含め全役員が辞める」と宣言した。

 経営者の口からこれほど明確に自らの退路を断つ言葉が出たことがあっただろうか。日産の窮状は知れ渡り、生半可な策では再建は難しいという認識が社内外に浸透した。NRPの中身は衝撃的だったが、あからさまな反発や批判は少なく、日本経済新聞の社説は「手の施しようのなかった日産の現状を見れば、ゴーン氏の手法は、大胆ではあっても冷酷ではない」と理解を示した。

 とはいえ、懐疑論も根強い。口の悪い独フォルクスワーゲン(VW)のピエヒ会長は「2頭の駄馬(ルノーと日産)をかけあわせても競走馬は生まれない」と評した。

 NRP発表前には700円弱だった日産株は99年の大納会には402円まで下げた。自動車アナリストの中西孝樹氏は、日産の大株主でもある生命保険会社の幹部から「日産車はいずれさびる」と警告された。系列破壊のような乱暴なリストラはモノづくりの基盤を壊し、会社をダメにするという見方だった。

 それから20年近くたち、ゴーン会長と生保の幹部のどちらが正しかったかは自明である。日産・ルノー連合は足元にいくつか問題を抱えながらも、新車販売台数でトヨタを上回る存在になった。中西氏は「ゴーンさんは厳しい目標を掲げたが、単なる数字合わせではなく、現場感覚の裏付けがあった」という。

 なぜ日産の歴代経営者ができなかった改革にゴーン氏は成功したのか。個人的な能力もさることながら「アウトサイダーゆえにしがらみにとらわれず合理的に判断できた」と志賀氏はいう。内なるグローバル化が日産の劇的な再生につながった。

 あるとき、系列株解消の一環として長年持ち続けた富士重工業(現SUBARU)株を売って、250億円の利益が出た。「なぜもっと早く処分して、新車開発に使わなかったのか」というゴーン氏の叱責まじりの質問に、明確に反論できるプロパー幹部はいなかったという。

視点
 日産がルノーの出資を仰いだ1999年は日本の製造業全般の変調がだれの目にも明らかになった年だった。車と並ぶ基幹産業の電機でも業績悪化に耐えかねてリストラが本格化し、同年12月には日立製作所NECの半導体メモリー事業の統合会社(後のエルピーダメモリ、現在はマイクロンメモリジャパン)が発足した。
 こうしてほぼ同時期に始まった自動車と電機の大型再建だが、その後の展開は明暗を分けた。日産のV字回復が示すように日本車は強さを回復し、世界市場で躍進した。ハイブリッド車などの注目すべき新技術も生まれた。
 一方で電機はじり貧が続いた。典型が「産業のコメ」と呼ばれた半導体だ。1990年には半導体の世界上位10社のうち日本企業が6社を占めたが、昨年は東芝1社だけ。この間、市場のパイは大きく広がり、日本勢はせっかくの成長機会を取り逃がした。
 何が両産業の明暗を分けたのか。要因の1つは外資との向き合い方だ。ゴーン流で再生した日産だけでなく、マツダは筆頭株主だった米フォード・モーターから社長を迎え、フォード流のブランド戦略導入によって小粒でも存在感のあるメーカーとして復活した。
 スズキやいすゞ自動車も筆頭株主だった米ゼネラル・モーターズから学ぶところが大きかった。
 一方、電機は技術流出を嫌う経済産業省の意向もあって、外資への拒否反応が強かった。再編統合はそれなりに進んだが、日本勢だけで固まる「日の丸再編」が目立ち、その典型が半導体や液晶再編だった。
 国内に閉じた組み合わせでは新たな経営の知恵や手法は流入せず、顧客基盤も広がらない。ゴーン氏のような優れたリーダーが外国からやって来ることもなく、いわゆる「ガラパゴス化」の足かせから脱却できなかった。日本企業を守るはずの「日の丸再編」が逆に日本企業の弱体化を加速したとすれば、皮肉というほかない。

日産リバイバルプラン

 仏ルノーによる日産自動車への出資を受けて、日産の最高執行責任者(COO)として送り込まれてきたカルロス・ゴーン氏が1999年10月に発表した経営再建策の名称。3カ年計画として発表し、連結ベースで1兆円のコスト削減、有利子負債の半減、02年度までの連結売上高営業利益率4.5%の達成などを「コミットメント」(必達目標)として表明した。村山工場など計5カ所の工場閉鎖、全体の14%にあたる2万1000人の人員削減、1145社あった取引先を600社以下に削減するなど欧米流の大規模なコスト削減策を断行したことで、後に「ゴーン・ショック」と呼ばれる。従来の系列関係にとらわれない調達改革を進めたのが、鉄鋼業界では旧川崎製鉄と旧日本鋼管の統合につながるなど、産業界にも大きな影響を与えた。日産は一連の経営効率化により業績のV字回復を実現。02年に1年前倒しでリバイバルプランを達成。

クロスファンクショナルチーム

 異なる部門の社員がチームを組み、事業部の垣根にとらわれずに経営課題の解決策を見いだす手法。カルロス・ゴーン氏が日産自動車に導入して「日産リバイバルプラン(NRP)」の骨子案策定にクロスファンクショナルチーム(CFT)を活用した。各部門から集められた30~40代が中心の中間管理職10人程度で1チームを構成。各チームが購買、生産、財務など10分野の改善策をまとめてゴーン氏に提言した。事業部間の「縦割り」を崩し、異なる部門の実務者同士が改善案を議論することで、従来の組織では生まれなかった解決策を見いだす。日産ではNRP以降の経営計画策定でもCFTを活用している。仏ルノーとのシナジー計画策定に当たっても同様の「クロスカンパニーチーム(CCT)」をつくった。日産再建に効力を発揮した経営手法として研究が進み、日産以外の企業でも採用。

ダイバーシティー経営

 仏ルノーの傘下で再建した日産自動車が重視するのが「ダイバーシティー(多様性)経営」だ。当時の日本企業としては異例の外国人トップ、カルロス・ゴーン氏が改革をけん引しただけあって、先陣を切って組織のグローバル化に取り組んできた。2004年にダイバーシティー推進を目的に専門部署を設立。国籍や性別に関係なく世界中から必要な人材を受け入れられる体制を整えた。現在は合計52人いる執行役員のうち半分近い25人を外国人が占める。横浜市の本社のほか、開発拠点、自動車工場などにも社員向け託児所を設置した。共働き社員が働きやすい職場作りも進めており、国内の課長級以上の女性管理職の比率は10%を超える。新卒採用数に占める女性比率は事務系では5割を目標にしている。日仏連合を束ねるゴーン氏はかねて「ダイバーシティーが競争力を生む」と強調。

アライアンス戦略

 日産自動車は2002年、経営再建にめどをつけたのを受けてルノーの株式を取得した。ルノーが日産に約43%を出資し、日産もルノーに15%を出資する現在の相互出資関係に移行した。02年にはルノーと日産のシナジー(相乗効果)戦略を統括する共同出資会社も設立している。日産を率いるカルロス・ゴーン氏は05年にルノーの最高経営責任者(CEO)にも就任して両社トップを兼務する体制になり、関係はいっそう深まった。ゴーン氏はルノー・日産連合を「アライアンス」と称する。調達、生産・物流、研究開発、人事などの部門を統合し、一体運営することでコスト削減や、製品・技術の補完を進めた。12年にロシア自動車大手アフトワズを共同で買収し、16年に日産が三菱自動車に出資するとアライアンスはさらに拡大。17年の世界販売台数は1060万台以上で、独フォルクスワーゲン(VW)に次ぐ世界2位の自動車連合になったでつ。

スーパーも…

いろいろと提携とかしていくけど…

やっぱり地域に密着したとこが強いでつなぁ~

セブンイレブンも関西での基盤をもう少し固めたいでつなぁ~

ROEとは…

ROE(Return On Equity)とは、自己資本利益率のこと。

これは、株主が拠出した自己資本を用いて企業が株主のためにどれだけの利益をあげたか、つまり株主としての投資効率を測る指標

人気銘柄

明暗がすごいでつなぁ~

新入社員に励ましのことばを贈る2018②

世界的にエネルギー需要の増加が見込まれる一方で、エネルギー供給源の主役は火力から再生エネルギーにシフトしつつあり、当社の事業環境は大きく変化しています。そのなかで、新たな3ヵ年の事業計画がスタートする重要な1年となる本年度に、皆さんは当社の一員となったのです。変化するビジネス環境に対応していくには、個々人が自己研鑽し、変化をチャンスと捉えて積極果敢にチャレンジすることが大切です。MHPSの未来創造に皆さんそれぞれの知恵と力で貢献してくれるよう大いに期待しています。」

事の取り組み方について語り、挑戦者であり続けることの重要さと戦略の必要性を強調。仕事を通じた社会貢献の大切さとともに、自身と家族の健康・幸せの大切さについても述べました。

社長 新入社員に励ましのことばを贈る2018

【三菱重工業とは】

  • 三菱の発祥は明治3年(1870年)、創業者の岩崎彌太郎が九十九(つくも)商会を興したことに遡り、明治17年(1884年)の長崎造船所開業から当社の本格的な事業が始まりました。以来134年、世界約270社で構成されるグローバル企業として失敗を恐れぬ勇気と知恵で高度な挑戦を続け、「日本初」「世界初」の製品も数多く開発・製造し社会に貢献しています。グループの総力を挙げて開発を進める国産初のジェット旅客機MRJ(三菱リージョナルジェット)も、大変な苦労しながらようやく目途がついてきました。当社グループだけでなく日本の航空機産業の長年の夢であり、志高く堅実に進めていきます。皆さんも新しいことに挑戦してください。

【従来の枠組みに囚われない戦略と施策を推進し、キャッシュフロー重視に転換】

  • グローバル展開を加速し、「5兆円超の事業規模」の実現に向け、従来の枠組みに囚われない戦略と施策を推進しており、グループの総合力を活かして時代に合った付加価値の高いソリューション提供できる体制として「パワー」「インダストリー&社会基盤」「航空・防衛・宇宙」の3ドメインに再編し、選択と集中を進めています。加えて、リスクへの備えと新規事業への大きな投資に向けた「守りと攻め」のため、収益性の改善やキャッシュフロー重視の経営へと転換をはかっています。今年度は、新たにスタートする3ヵ年事業計画の初年度であり、一連の構造改革で構築した「攻める組織・体制」の下、持続的成長に向けた飛躍のステージに上がるための取り組みが始まります。共に力を合わせグループ一丸となって力強い一歩を踏み出していきましょう。

【当社の価値観-タグラインと社員として目指すべき姿(社是)】

  • 一昨年、世界中の三菱重工グループで働く人々に向けて"MOVE THE WORLD FORWARD"というグループのタグライン、共通の合言葉を制定しました。これらの言葉には一人ひとりが「世界のお客様や地域社会とともに、持続可能な社会の発展に向けて、世界を前に進めていく」という"志"が込められています。
  • 「顧客第一の信念に徹し、社業を通じて社会の進歩に貢献する」
    お客様のニーズに応え、社会の進歩に貢献していくことが全員の誇りで生きがいです。
  • 「誠実を旨とし、和を重んじて公私の別を明らかにする」
    業務の透明性を高め、法令遵守を徹底して、社会的責任を積極的に果たしていきます。
  • 「世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める」
    持続的な成長のためには、世界の自然科学や社会科学の発展、技術の進化に常に目を開き、世界のさまざまな考え方や新しい技術も取り入れながら常に高いレベルを目指していくことが必要です。
    また、4年前の創立130年を機に「女性の活躍と更なる多様性・ダイバーシティの尊重」を掲げ、グループで働く全ての人々が性別や国籍などに関係なく平等で多様性をもって働けることを目指しています。

【業務に携わるに当たっての心構え】

  • 世界から認められ、尊敬される「企業人」、「社会人」となること
    高い人格と人々への優しさを基本に、仕事に責任感と情熱を持ち、お客様や仲間のために心を尽くして働く中でこれは養われていくものです。また、国際語である英語を使えるように努力してください。
  • 自分なりの得意領域「プロフェッショナルな能力」を持つ
    仕事をよく理解し、確実・丁寧に遂行することがよい訓練となり、仕事の深さと広さ、複雑さが増しても経験を積み重ねることができます。そして「専門知識の習得」だけでなく「人々と協調する力」を高め、信頼・尊敬されるプロフェッショナルになってください。
  • 心と体の健康に気をつけて
    生活の基盤である心と体の健康に気をつけ、心身のバランスがとれた会社生活を心がけてください。

電力再編

規模とかあってムジカしいでつなぁ~

だけど、自由化となるとある程度、提携しないとってとこでつなぁ~

でも自由化といいながら、電力は地域会社だなぁ~