【ビジネス】

神様とぼく

経営の神さま松下幸之助さんによって、松下電器産業の3代目社長に大抜擢ばってきされた山下さん。
山下さんは、1977年、取締役26人のうち下から2番目だったから山下飛びと言われて社長に就任。
創業家とは無縁、大卒でもない。
定時退社を旨とし、権力欲はない。
社内に対し私は偉くないと言い放ち、9年間務めたでつ。

ジャパン・アズ・ナンバーワンと絶賛され、家電メーカーの売上が倍々ゲームで増え続けた80年代。
この時、危機の到来を予見していたのが、山下さん。
世界屈指の家電メーカートップだった山下さんは、絶頂期にあって「アクション61」と呼ばれた全社的な大改革プランを打ち上げたでつ。
A61は松下電器をGE、IBMに伍する巨大国際企業に押し上げる一本道。
巨大化への大号令を発した山下さんが、同時に見詰めていたのは、松下で最小最古、従業員30人弱の乾電池工場。
マンガン電池のキャップをコンテナ納入に切り替え、梱包代を節約して電池1個につき1銭の合理化。
思い切って燃費のいい小型ボイラーを導入し、3毛の投資効果。
吹けば飛ぶような零細工場が1円どころか、厘・毛の戦いを繰り広げ、Aランクの利益率を更新し続けてたでつ。

山下さんは言うでつ。
「ああいう体質を土台にしたい。
ああいう体質を獲得できなかったら、松下はダメになる。

それは、私の危機感です」。
小集団が「自主独立経営」するとき、最高の強さを発揮するでつ。
企業は巨大化すると必ず弱くなるでつ。
だから、小さいまま大きくなろう。
「A61」の2つのスローガン、「事業構造の転換」と「体質強化」にその思いを込めたでつ。
全社員にアンビバレントな視座を持つこと、言い換えれば、矛盾を生きる覚悟を訴えたでつ。
家電メーカーから産業エレクトロニクス・メーカーへの転換、国内企業からグローバル企業への転換を訴えたこの改革は、まさに先見の明をもつ改革。
仮に、松下がこの大改革を実行していれば、日本のエレクトロニクス産業の姿は、現在とはまるで違うものになっていたでつ。
現場の問題点をすくいあげ、危機を察知する。中期計画を導入し、VHSビデオ推進に重要な役割を果たすでつ。
新しい分野への進出=構造転換、拡大ではなく規模を変えずに生産性を上げる=体質強化、の二つを柱に同社を変えるでつ。
どれも、活力があって困難から逃げない会社にするために、山下さんが気負わずに成し遂げたでつ。
だから、山下さんが退いた後、松下というよりパナソニックの現状はになるでつ。
山下さんと似て非なる合理主義は株価だけを見でつ。
山下さんは、個のための全体という幸之助さんの考えを仕事で感動の場を社員に与えると読みかえたでつ。
そうやって部下を理解する上司はどこにいるのか。
山下さんは、バブルがまだ地平線に姿を現していないときに、「ほろびゆくものの最大の原因は奢りです」。
過去の栄光におぼれ、新しいもの、困難なものに挑戦する気迫を失ってはならない。
企業は生きています。
活力のある企業は栄え、活力を失った企業は衰えます。
一度守りの姿勢になった企業は衰退の一途をたどるのみ。
山下さんは「事業構造」の変革を、社員一人ひとりを揺り動かす「運動」として組織、経営とは感動を与えることでつ。
これが、山下さんの一貫した経営信念でした。会社が大きく変わること、そして社員が主体的にそこに関わっていくことでつ。
それが一人ひとりの感動の源泉になると考えたのでつ。
山下さんは不思議な経営者。
社長になるはずのない男。
学歴は工業学校止まり。
1度は松下電器を辞めた出戻り。
「経営の神さま」、幸之助翁の「教え」から最も遠い男。
社長に抜擢された後も「こんな迷惑はない」とぼやき続けたでつ。
ぼやき続けたのは、「教え」から最も遠い自分は、やがて幸之助さんと対峙することになる、とわかっていたから。
実際に一時期、「神さま」は激しくいら立つのでつ。
でも山下さんが自分を曲げることはなく、ついに幸之助さんとは山下さんを受け入れ、2人は大きく和解。
山下さんは権力欲のかけらもない人物。
山下さんの大きな無欲が、ブラックホールのように幸之助さんまで吸い込んでしまったでつ。
とある料亭でたまたま司馬遼太郎さんと話し込んだことがあったでつ。
後で司馬さんが言ったでつ。
何ですな。あれは珍しい社長さんですな。ぼくらの仲間に入れてもよろしいな。
山下さんの不思議な“力”をもう1つ。
現在、たった1社で日本エレクトロニクス産業の倍の売り上げを上げるサムスン電子の成功の秘密は2つあでつ。
1つは、日本が怖じ気づいた後も、果敢に半導体投資の手を緩めなかったこと。
もう1つは、携帯電話をはじめとした製品政策のど真ん中にデザインを据えたこと。
すでに述べたように、山下さんの「事業構造改革」の最大のテーマは半導体。
そして、サムスンがデザインの重要性に気づくはるか前、社内の無理解に悩むデザイナーに山下さんはこう言っているでつ。
「それでいいと思いますよ。何も経営者がわかることばかりやるのではなく、デザイナーでなければ理解できないことをやっていいと思うのです」。
もしも、山下さんという経営資源、経営思想が後の世代にしっかり継承されていたなら、と思わざるをえないでつ。
もしも、山下さんが継承されていたなら、かくも無残な日本エレクトロニクス産業の「敗北」はありえなかったでつ。
今とは違う「もう1つの日本」が生まれていたでつ。
そしてそのときの「もう1つの日本」は、アメリカのラウンドテーブルなどは及びもつかない、はるかに豊かで人間的な経営思想に貫かれた輝かしい日本のはず。
詮ないことと知りながら、そんな思いを抑えられないでつ。
松下電器の創業者は言わずと知れた経営の神様、松下幸之助さん。
61年、まだ66歳だった幸之助は、49歳の娘婿、松下正治を2代目社長に指名。
幸之助は退任会見の席で「早めに経営の第一線を退き、後継者を養おうと思った」と語り、正治の経営手腕を実地で試し、育てていこうと考えたでつ。
幸之助さんは、正治さんの能力を把握したでつ。
そして、正治さんは、期待に応えることができなかったでつ。
業を煮やした幸之助さんは、わずか3年後の64年に、代表取締役会長・営業本部長代行の肩書で前代未聞の前線復帰を果たすでつ。
これにより、松下電器の経営体制は二重構造が定着。
そして、幸之助さんが次に選んだのが山下さん。
当然ながら異例の抜てき人事で生まれた3代目社長の手腕には大いに注目が集まったでつが、山下の活躍は想像以上だったでつ。
就任以来、毎年のように最高決算を計上。9年間の社長時代に、松下電器を家電専業メーカーから総合エレクトロニクスメーカーに方向転換させ、
売上高、営業利益をそれぞれ2.6倍に押し上げたでつ。
いまでもパナソニックに山下さんの信奉者が多いでつ。
そりは、こうした慧眼と、経営に対する姿勢の厳しさ故。
幸之助さんに見いだされた立場にもかかわらず、創業家に忖度することなく、フェアなスタンスを貫いたでつ。
権力の二重構造の弊害を幸之助の相談役時代に痛感していたでつ。
重要事項を協議するのは新設した常務会とし、会長だった正治さんが常務会に出席することをきっぱりと拒否し、松下家とは距離を置いたでつ。
86年に社長退任した後は、新社長の邪魔をしたくないという思いから、会長職は辞し、取締役相談役に就任。
経営にはタッチしない一方、重要局面では“相談役”としての存在感を発揮。
その一つが、97年に、当時、副社長に就任したばかりの松下正幸さんについて、あるパーティーで記者に語った幸之助氏の孫というだけで、副社長になるのはおかしいとの発言。
松下では経営課題としてくすぶっていた松下家の世襲問題に、批判的な立場を明らかにしたでつ。
山下さんの“アシスト”が効いたのか、正幸さんの社長就任はついえ、以降、松下家からトップが出されることはなかったでつ。
2008年には社名がパナソニックに変更され、松下の名すら消えたでつが、その種まきをしたのは山下さん。
山下さんのきっぱり感はマネシタ電器の改善もしたところ。
開発能力無、他社の技術で製品開発してたところに喝を入れたのが山下さん。
さらにVHSを世界標準にしたキッカケもしたでつ。
「いい報告はいらん。悪い報告なら聞く」。
山下さんの口癖。
忖度、追従の類いは一切、受け付けない。
部下が社長に上げるレポートはA4サイズ1枚。
報告が10分を超えると、山下さんは脇の時計に目をやるでつ。
報告が長引くと、時計に目をやる間隔がどんどん縮まるでつ。
居たたまれず報告者は早々に退出するでつ。
山下さんが社長に就任した1977年のこと。
日本ビクターに出向していた平田さんが社長室に顔を出したでつ。
「平田君、何か用か。君な、いい報告だったら、いらんぜ。悪い報告なら、聞く」。
平田さんは言ったでつ。
「悪い報告です」。
当時、松下電器は外様の子会社ビクターが開発した「VHS」を松下グループのビデオの統一仕様とすることを決定していたでつ。
ビデオはカラーTVの後の本命商品。そしてVHSはビクターの技術者たちが心血注ぎ、独自に完成した汗と涙の結晶。
ところが、松下電器サイドから「VHSは松下電器とビクターの共同開発」という話が流されているでつ。
平田さんは一気にまくし立てたでつ。
「とんでもない話です。
親会社だからといって、開発者の名誉まで取り上げるのか。
ビクターの技術者たちの士気は消し飛んでしまいます」。
社長に成り立ての山下さんは事情に疎かったでつ。
「そうか。調べてみる。しばらく待ってくれ」。
1週間後、山下さんから電話が来たでつ。
「厳重に調べた。
あれは共同開発とは言えんな。
今後一切、共同開発という言葉は使わせない」。
のみならず、山下さんはビクターの役員会に出向き、深々と頭を下げたでつ。
この時の、ビクターの社長さんが山下さんに非協力なことをした松野さん。
当然、ビクターに行けば顔を合わすけど全く出さなかったでつ。
この時の対応に、松野さんは、先の読めるいい人だと知っていたと言ったでつ。
平田さんは後々まで、この時の感激を忘れなかったでつ。
「これが山下さんですよ。
のこのこ、子会社にお詫びに行く。
そんなことを、どこの大会社の社長がやりますか」。
この山下さんの「謝罪」によってビクターを盟主とするVHSファミリーの結束が固まったでつ。
VHSは宿敵ソニーの「ベータマックス」を蹴散らし、1988年には、ソニーもVHSの生産に踏み切らせたでつ。
そのライフサイクルを通して松下グループに15兆円の売上げと2兆円の利益をもたらしたでつ。
社長は紛れない権力者だ。周囲には、権力者の意向を忖度することを旨とし、情報を改竄する輩が蝟集している。その中でいかにして「見たくないものを見る」力を保持できるのか。
アンビバレントな視座を持つこと。
山下さんは常に権力を相対化していたでつ。
「何と本社はつまらない。なくしてしまえ」と言い続けたでつ。
山下さんは、幸之助さんが編み出した松下独自の事業部制の信奉者。
松下の事業部制は事業部長が「自主独立経営」。
幸之助さんの思想は2本の縄が撚り合わさっているでつ。
1つは事業部制。
「僕はようやらん。君やってくれ」。
病弱だった幸之助さんは商品ごとに事業部を設定し、事業部長に自分の代行権、オーナーシップを与えたでつ。
事業部長という個人に「任せきる」ことによって「個」の能力を最大限に引き出すやり方。
もう1つは「使命感」。
いわゆる水道哲学。
生産に次ぐ生産を重ね、すべてのモノを水道の水のように安価ならしめ、社会から貧を一掃することこそ、企業の聖なる使命。
使命感というヴァーチャルな鞭を振るい、奔走する「個」を制御するでつ。
幸之助さんは「全体」(=企業)と「個」の矛盾を「全体」の側から統一。
使命感を徹底させ、社員を「金太郎アメ」にするでつ。
山下さんは違うでつ。
「個」の側から矛盾を統一しようとしたでつ。
社長就任2年目の年頭に高々と宣言。
「理想的な企業はいかにあるべきか。従業員一人ひとりの目標の延長線上に、会社の目標もある。そういう姿が一番望ましいわけです」。
使命感に異を唱えるわけではないが、「全体」ではなく、まず一人ひとりの「個」があるでつ。
山下さんは「個」のダイバーシティ、「個」の主体性を企業の基礎に置こうとしでつた。
日本的経営を遙かに超える、未来と世界を見据えた経営思想。
幸之助さんは激怒。
「松下電器の経営方針を批判したり、旧式やと言うたり、断じて許されない。いさぎよく松下を去れ」。
幹部が総結集する場で背教者と指さされたでつが、山下は怯まなかったでつ。
そして幸之助さんが根負けするでつ。
幸之助さんは思い知ったでつ。
自分に楯突くこの男には、我欲の一カケラもない。
あるのは、社員1人ひとりへの「思い」なのだと…
山下さんの学歴は工業学校止まり。
しかも一度は松下を辞めた出戻。
絶対に社長になるはずのない男を指名したのは、自分を超える可能性に賭けたからでつ。
幸之助さんはその初心に立ち返ったでつ。
幸之助さんは山下さんを大きく受け入れ、そして山下さんは幸之助さんの使命感に対する最大の理解者になったでつ。
山下さんを指名した時、幸之助は水道哲学の視野を日本からアジア、世界に広げていたでつ。
松下電器は、世界から貧を一掃し、「世界の繁栄を担って立つ」中核にならなければならない――そう宣言。
山下さんは社長最後の年、1986年の経営方針に「歩みを世界とともに」というタイトルを打っているでつ。
「国益のためにだけ働くことはもう許されない。
世界の経済の成長・発展のために動かねばいけない時期に来ています。
松下電器が率先してそういう行動をとらなければいけない」。
当時、貿易赤字が米国を押し潰し、自由貿易体制が揺らいでいたでつ。
輸出偏重を改め、グローバルな生産ネットワークを築くことで、自由経済を守らなければならない。
松下電器はその先頭に立とう、と訴えたでつ。
「ジャパン・アズ・ナンバーワン」の時代。
不効率の海外生産などとんでもない、と考えられていた時、山下さんの中に幸之助さんの世界意識が確かに鳴り響いていたでつ。
1人ひとりの「個」の主体性に発し、世界のために行動する。山下の経営哲学は深く、大きな展開力を獲得していたでつ。
山下さんの凄さを改めて思い出させてくれた本だったでつ。

10年後を予想したけど…

80年代後半に掛かれた本だけど、この時期は盤石だったでつ。

王国と言ってもよかったでつ。

だけど今は…

稲盛さん経営の12カ条

経営のカリスマ、神様と言ってもいい稲盛さん。
その稲盛さんの経営哲学は後世に継承していかないといけないです。
幸い、稲盛さんは本をたくさん出されてるので、読む方が多いのはこれからの経営者の方にはバイブルになるです。
タケスィも稲盛さんの経営の12カ条を購入。

京セラを世界一のセラミックメーカにしただけではなく、JALやコピーの三田とか再生した企業も多数。
JALなんかは再建不可能、政府からの押し付けとか言われけど、稲盛さんは完璧に再生したです。
これも…
経営の12カ条という信念があればこそです。

経営の12カ条を記載すると…
第1条 事業の目的、意義を明確にする
―公明正大で大義名分のある高い目的を立てる―
まず事業の目的、意義を明確にすることが必要です。なかには、お金をもうける、家族を養うといった理由で事業を始めた人もいるでしょう。
しかし、それだけでは多くの従業員を糾合することは難しいはずです。
事業の目的は、できるだけ次元の高いものであるべきです。
言葉を換えれば、公明正大な目的でなければならないのです。
従業員に懸命に働いてもらおうとするならば、大義名分がなければなりません。
崇高な目的、大義名分がなければ、人間は心から一生懸命になれないのです。
創業間もない頃、「事業の目的は何か」という問題に遭遇しました。
従業員から「将来の待遇を保証しなければ、我々は会社を辞める」という要求を突きつけられたのです。
三日三晩かけてとことん話し合う中、企業を経営する真の目的は、現在はもちろん将来にわたって従業員やその家族の生活を守ることにあると気づかされました。
同時に経営とは、経営者がもてる全能力を傾け、従業員が物心両面で幸福になれるよう最善を
尽くすことであり、企業は経営者の私心を離れた大義名分を持たなくてはならない、という
教訓を得ました。
公明正大な事業の目的や意義があってこそ、従業員の心からの共感を勝ち取り、全面的な協力を得られます。
また、経営者自身も堂々と胸を張り、全力投球できるようになるのです。
第2条 具体的な目標を立てる
―立てた目標は常に社員と共有する―
経営者は、組織が何を目指すのかというビジョン、目標を高く掲げ、集団に指し示さなければなりません。
組織をどういう方向に導くのかという方針を出し、その先にどのような未来があるのかという展望を描き、さらにその実現に至る具体的方策まで指し示し、人々を導くことが求められるのです。
目標を実現する過程では様々な障害がありますが、どのような障害が立ちふさがろうと、強い意志で組織を
一つに束ね、その思いと力を結集して目標を達成するのです。
ビジョンは夢あふれるものでなければなりませんが、同時に、実現するための計画を具体的に立てなければなりません。
大切なことは、それが空間的、時間的に明確なものであるということです。
現場の最小単位に至るまで明確な目標数字があり、さらには一人ひとりの社員が明確な指針の下、具体的な目標を持たなければなりません。
また、一年間の通期目標だけでなく、月次の目標も明確に設定しなければなりません。
第3条 強烈な願望を心に抱く
―潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望を持つこと―
物事は心に描いたとおりに成就します。
何としても目標を達成したいという願望をどれだけ強く持つことができるかが、成功の鍵です。
特に、潜在意識を駆使すれば、経営を大きく伸ばすことができます。
潜在意識とは、通常は意識の下に沈み込んでいて、自分の意のままにコントロールできない意識のことです。
潜在意識は大きな容量を持ち、生涯に体験し、見聞し、感じたこと全てが蓄積されていると言われています。
潜在意識を自在に活用するには、繰り返し強く思い続ける必要があります。
自分が立てた経営目標を、朝起きてから寝るまで四六時中考える。
そのように強く持続した願望は、その人の潜在意識に入り、自分をその方向へと自然に向かわせます。
目標が難しく、高ければ高いほど、実現するためには強く持続した願望を抱き続ける必要があります。
ぜひ目標を高く掲げ、その実現に向け、強く持続した願望を持ち続けていただきたいと思います。
第4条 誰にも負けない努力をする
―地味な仕事を一歩一歩堅実に、弛まぬ努力を続ける―
京セラを創業した当初は、夜を日に継いで昼夜を分かたず仕事に励みました。
従業員からは「こんな働き方では長続きしない」という声が上がりました。
しかし私は幹部社員に、「経営をマラソンに例えるなら、我々は後発の素人集団のようなものだ。
素人が普通のペースで走ってもさらに距離を離されてしまう。
たとえ短い時間であっても全力で走り、勝負を挑みたい」と話し、100メートル走のスピードでマラソンを駆け抜けるような努力を続けてきました。
多くの経営者に「努力をしていますか」と尋ねると、一様に「自分なりに努力をしています」という答えが返ってきます。
しかし競合企業がそれ以上の努力をすれば、競争に敗れてしまいます。
「誰にも負けない努力」でなければならないのです。
「誰にも負けない努力」は、日々絶え間なく続けなければなりません。
どんな偉大な仕事も、一歩一歩の弛まぬ努力の積み重ねからできていることを、決して忘れてはならないのです。
第5条 売上を最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
―入るを量って、出ずるを制する。利益を追うのではない。
利益は後からついてくる―
経営の常識として、売上を増やせば経費もそれに従って増えていくものと考えます。
しかし、それは誤った常識です。売上を最大限にし、同時に経費を最小限に抑える創意工夫を、徹底的に続けていく姿勢こそが高収益を生みます。
そのように「売上最大、経費最小」を実践するには、業績が組織ごとにリアルタイムに明確にわかり、かつ全員が経営に参加できる管理会計システムがなければなりません。
「アメーバ経営」は、そのために、京セラの創立間もない頃から、苦心してつくりあげた仕組みです。
組織の業績向上に貢献するシステム、仕組みを構築することも、経営者の大切な役割の一つです。
第6条 値決めは経営
―値決めはトップの仕事。お客様も喜び、自分も儲かるポイントは一点である―
値決めは、製品の価値を正確に判断した上で、製品一個当たりの利幅と、販売数量の積が極大値になる一点を
求めることで行います。
またその一点は、お客様が喜んで買ってくださる最高の値段にしなければなりません。
こうして熟慮を重ねて決めた価格の中で、最大の利益を生み出す経営努力が必要となります。
その際には、材料費や人件費などの諸経費がいくらかかるといった、固定概念や常識は一切捨て去るべきです。
仕様や品質など、与えられた要件をすべて満たす範囲で、製品を最も低いコストで製造する努力を、徹底して行うことが不可欠です。
第7条 経営は強い意志で決まる
―経営には岩をもうがつ強い意志が必要―
経営とは、経営者の「意志」が現れたものだと考えます。
こうありたいと思ったら、何が何でも、その目標を実現しようとする、強烈な意志が必要です。
そのとき大切なことは、従業員の共感を得ることです。
もともと、経営目標は経営者の意志から生まれるものですが、同時にその目標が、従業員全員が「やろう」と思うようなものにする。
いわば、経営目標という経営者の意志を、全従業員の意志に変えることが必要です。
第8条 燃える闘魂
―経営にはいかなる格闘技にもまさる激しい闘争心が必要―
小さな企業であっても、経営者は従業員を守るため、すさまじいばかりの闘魂、闘志を持って企業間競争に臨まなければ、勝負になりません。
そのような「絶対に負けるものか」という激しい思いが必要不可欠です。
柔弱でケンカをしたこともなく、闘魂のかけらも見受けられない人でも、経営者となった瞬間、従業員を守るために敢然と奮い立たなければ、信頼は得られません。
値決めは、経営者の仕事であり、経営者の人格がそのまま現れるのです。
第9条 勇気をもって事に当たる
―卑怯な振る舞いがあってはならない―
「勇気」は、物事を判断するときに必要となります。
私は、「人間として何が正しいのか」という原理原則で判断すれば誤りはないと考え、それを貫いて経営してきました。
もちろん原理原則で結論を下したことで、自分に災難が降りかかってくることがあります。
また、人から誹謗中傷を受けることもあります。
それでも、会社のために最もよかれと思う判断を断固として下す。
それが真の勇気を持った経営者の姿です。
第10条 常に創造的な仕事をする
―今日よりは明日、明日よりは明後日と、常に改良改善を絶え間なく続ける。
創意工夫を重ねる―
現在の自分の能力で、できるできないを判断していては、新しいことなどできるはずがありません。
「今はできないものを何としてもやり遂げたい」という強い思いからしか、創造的な事業、創造的な企業が生まれることはないのです。
強い思いのもと、日々連綿と重ねる絶えざる創意工夫の道の先にこそ、創造的な事業があり、独創的な企業が存在します。
第11条 思いやりの心で誠実に
―商いには相手がある。相手を含めて、ハッピーであること。皆が喜ぶこと―
思いやりは、「利他の心」とも言い換えられます。つまり、自分の利益だけを考えるのではなく、自己犠牲を払ってでも相手に尽くそうという、美しい心のことです。ビジネスの世界においても、この心が一番大切です。
「情けは人のためならず」というように、思いやりは巡り巡って自分に返ってきます。
相手を大切にし、思いやる「利他」の行為は、自分たちが損をするように見えても、長いスパンで見れば、必ずすばらしい成果をもたらしてくれるのです。
第12条 常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な心で明るさを秘めた、前向きでひたむきな努力は、長いスパンで見れば必ずや報われます。
自然は、そのようにこの世界をつくっているのです。
このことを、私は「宇宙の意志と調和する」と表現しています。
美しい心と思いやりに満ち、謙虚で感謝を忘れず、素直な心を持って努力を重ねる。
そのように善きことを思い、善きことに努める人々の運命は必ず開けていく、と魂の奥底から信じています。
う~ん、言葉言葉が重いです。
この12カ条は人生の教科書でもあるです。
さすがは、稲盛さんです。
一人でも多く、稲盛さんの志を継承してほしいです。

稲盛さんは逆境の経営者だったです。

誰も知らなかった京セラを世界的なICパッケージの企業に育て上げ、通信自由化で巨大独占のNTTに挑み、破綻したJALを再生。

強烈な向かい風をはねのけながら稲盛さんが紡いだ言葉は、今なお多くの経営者を引き付けるです。

稲盛さんは人生や経営の経験から導き出した独自の経営哲学を唱えたです。

「人間として何が正しいか」を基本に、倫理観や社会的規範を重視し、「動機善なりや、私心なかりしか」「人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力」など分かりやすい言葉に落とし込んだのが「京セラフィロソフィ」です。

この経営哲学を土台に、組織を小さな単位に分けて採算管理を徹底させる「アメーバ経営」を生み出したです

各リーダーが計画を立て、メンバー全員で知恵を絞り、努力し、目標を達成するです

「社員に責任を持たせれば働く意欲も増す、という考え方に大いに感銘を受けた」経営者は多いです。

カンパニー制を導入した企業は、社員が自分たちの責任を持ち、モチベーションを高めてもらう意味があったです

「善きことは必ず成功する」。

「人生は必ず、つじつまが合う。善きことをすれば善きことが返ってくる」と稲盛さんは常々、口にしていたです。

10年、破綻したJALの会長として無報酬で再建に乗り出したのもその哲学が背景にあったです。

「人間は暗いと失敗をする。明るい人が成功する」。

人を妬んだり、揚げ足を取ったりせず、素直に長所を認められるというのが彼の言う「明るい人間」。

自分の辞書にはネガティブな言葉は入っていない、ともよく話しておられたです。

妬みそねみは人間の成長を止めるです

ライバルをけなして自分の価値を相対的に高めるのではなく、ライバルの能力を心から称賛しつつ、それを上回ろうと努力することが重要だと考えていたです

稲盛さんは、JALを助け合う文化に染めようと試みるです。

「社員を大切に、幸せにしないと良い経営はできない」。

稲盛さんはその哲学を、鬼気迫る勢いで役員らに説いたです

あるとき、風邪をひいた稲盛さんが、せき込みながら講義したです

「俺は血を吐くような気持ちで講義している。

だから真剣に聞いてほしい」。

研修は一気に引き締まったです

いつしか稲盛さんの周りに自然と役員らが集まるようになったさん

稲盛さんの哲学は青臭い、経営はもっと難しいもの、成り上がりだ。

JAL社内に巣くうそんな垢がはげ落ちていったです

次に稲盛さんは「数字に強くないといけない」と説いたです

経営状態がどうなっているのかが分からなければ、再建に向けた社員のやりがいは生まれないです

こうした稲盛さんの哲学がバラバラの組織をつなぎ、ひと月の研修を経て強烈な一体感を持つようになったです

稲盛さんの魅力は影響を受けた人によって様々だが、感情豊かな「情」と、観察力や洞察力に裏打ちされた「理」の二面性を併せ持つことにあったという人は多いです。

鹿児島出身の稲盛さんは西郷隆盛を敬愛し、西郷による無私の精神「敬天愛人」を社是にしたです

一方で、冷徹な組織人だとして鹿児島では西郷ほど好かれていない大久保利通についても、近代国家ニッポンの礎をつくったとして評価していたです

情の西郷、理の大久保のどちらも大事だと語っていたことは、稲盛さんが情と理の人だったことを示しているです。

稲盛さんは徹底した現場主義で、時間を見つけては塾生の会社を視察することもしばしばだったです。

「借金をしないで事業を大きくすることを学ばないとな」。

焼酎蔵を視察に訪れた際、稲盛さんはこうした言葉をかけたです

伝統、革新、継承という3つの蔵をベースにした成長戦略を説明したが、もっと借金を減らす堅実経営を指導されたです

稲盛さんの熱い情熱がいろんな企業を救ったです。

売れ筋・購買層をリアルタイム分析 競争力高め異業種に対抗

22年度をめどに国内の乗用車の販売システムを刷新するでつ。

売れ筋車種や顧客情報など販売店が持つデータをホンダがリアルタイムで把握・分析し、値引きなど価格施策をより戦略的に展開する電子商取引大手が新車販売を拡大しようとする中、データ分析力を高めて異業種との競争に備えるでつ

新しい販売システムはまずホンダ子会社の販売会社23社が導入。

全国に約2100店ある直営販売店の3割に相当。

システムの運営は、販売支援業務を手がけるホンダ子会社が担うでつ

販売店が管理する、車種ごとの売れ行きや購買層などの顧客情報をリアルタイムで把握できるようにするでつ

現在は販社ごとに市販のソフトなどを購入し、販売データを個別管理。

一般に自動車販売店における値引きの原資は、メーカーが販売キャンペーンの一環となる販売促進費や、車種や期間ごとに一定の販売台数を達成した販社に対して報奨金のような形で支払うことが多いでつ

このほか、販社が独自に値引き幅を設定し、顧客との交渉によって金額を変えることもあるでつ

販売店の裁量が大きかった値引きや販売促進策を、今後はホンダが一元管理。

販売データを詳細に分析し、例えば、売れ行きの悪い車種の値引き幅を一斉に拡大させたり、好調な車種の値引きを取りやめたりといった柔軟な運用が可能。

ホンダは新システム導入で生産体制を最適化できるようになるでつ

店頭での販売情報が即座に把握できるため、売れ筋の車種を優先して生産し、在庫を減らして収益力を高められるでつ

一方、販社側には販売データを個別管理するコストを削減できる利点があるでつ。

こうした利点を打ち出し、ホンダは他の直営販売店だけでなく、資本関係のない独立系の販売店にも順次、システム導入を促していくでつ

背景にあるのは車の販売環境をめぐる変化。

国内の新車販売台数は1990年の777万台をピークに減少が続くでつ

21年には20年比3%減の444万台と90年から4割減ったでつ

さらに自動車大手の系列販売店との競合だけでなく、今後はEC大手など異業種との競争が本格化。

米国ではアマゾン・ドット・コムが、日本でも楽天グループなどがそれぞれネットで新車販売を始めているでつ

ホンダも昨秋、ネットを通じた乗用車のサブスクリプションサービスを国内で始め、数年以内に新車の販売も始めるでつ

半導体不足による減産で一時的に新車の需給は逼迫しているでつが、22年中には生産が正常化するとみられ、販売競争は今後激化する見通し。

シニアの課題

企業の人事担当者など約800人に実施した調査によると、49.9%が「シニア人材の活用・活性化が現在課題になっている」と答えたでつ。

25.9%が「1~5年後には課題になってくる」とみるでつ。

具体的な課題は…

「本人の働くモチベーションの低さ」が44.9%と最も多かったでつ。

 

「パフォーマンスの低さ」(42.9%)や「現場のマネジメントの困難さ」(41.4%)が続くでつ。

実施中のシニア人材向け施策を聞いたところ、「役職定年制度など」が38.1%と最も実施率が高く、「スキルアップ研修」(30.6%)や「キャリアカウンセリング」(22.3%)は相対的に低かったでつ。

企業の関心はシニア人材の増加に伴うポスト不足や人件費負担への対応に向いてて、シニアの意欲やスキルの改善に対する取り組みは遅れている。人材開発予算の全体に占めるシニア人材向けの配分も6.3%にとどまるでつ。

 

多くの働き手にとって60歳リタイアは過去の話。

21年6月に20~69歳の1100人を対象に実施した調査では、自分が「65歳以上も働いている」と考える人は

73.6%にのぼったでつ。

「70歳以上も働いている」との回答も23.3%。

43.8%は「定年制は不必要」との意見があり、年金に対する不安や個人の働く権利を重視すべきだとの考えが理由にあるでつ。

少子高齢化に歯止めがかからないなか、現在は努力義務である70歳までの就業機会確保はいずれ義務化される可能性があるでつ。

シニア人材をコストではなく戦力とするため、企業には働きがいを高める戦略が求められているでつ。

課題も多いけど、一生現役のエンジニアで過ごすためには、自分も日々勉強して

レベルアップも必要。

受入側と合わせて、努力も必要。

晩婚化もあるし、子供を育てる意味からも高齢でも安定した収入はほしいところ。

子供に少しは贅沢させてあげたいしね。

それとやっぱりまだまだ新しい大きなプロジェクトをやりたいでつ。

ノーベル賞とか国家プロジェクトに参加したい…

そういうモチベーションがこれからのシニアには大事でつ。

そいと同じ仕事のレベルするのに、60歳超えると見直されるのは納得いかないところ。

世代交代もあるけど、キングカズのように一生現役でやっていくでつ。

のぞみでリモートワーク

東海道・山陽新幹線(東京~博多間)「のぞみ」の7号車を、テレワークが可能な「S Work車両」として10月から提供すると発表。

PCやモバイル端末で仕事でき、Web会議や通話なども周囲の乗客に配慮した上で行えるでつ。

運行期間は2022年3月末まで。

利用するにはネット予約が必要で、乗車の1カ月前から予約できるでつ

ビジネスという同じ目的でご利用になるお客様同士、気兼ねなく仕事を進めていくことを想定した車両。

PCの打鍵音、携帯電話やWebミーティングの通話音など、「仕事を進める上で最低限の作業音」は客同士の許容のもとで許可するでつ。

合わせて10月以降、新型車両「N700S」を使ったのぞみの7号車と8号車には、従来の無料Wi-Fiの約2倍の通信容量を備えた、新しい無料Wi-Fiを導入。

PC用のACアダプターやUSB充電器などのビジネスサポートツールも無料で貸し出すでつ

さらに22年春以降、7~8号車間のデッキ部分にあった喫煙ルームを改造し、打ち合わせなどに利用できるビジネスブースとして試験提供する予定。

コロナ渦でビジネス、特に在宅とかリモートワークが進んできたでつ。

挑もう、前例なんかいらない

わたしたちが経験している「今」
は、もっと先に来る未来のはず
だった。
未来図はまるで早送りされる映像
のようにすごいスピードでアップ
デートされている。
世界は、前例なんか通用しない
時代に向かって走りだしている。

   

まだ誰も気づいていない課題を
いち早く見つけ、解決の力になり
たい。
たくさんのパートナーと共創し
ながら、サステナブルな社会を
実現したい。

   

変化に飲み込まれるのではなく、
変化の波をとらえ、新たな未来を
つかんでいく。

こりは心に響くでつなぁ~

チャレンジしていく心は常に持ち続ける。

今一番自分に足りないものでつ。

一生現役へ進むです。

2021年度から施行された改正高年齢者雇用安定法で、70歳までの就業機会の確保が企業の努力義務になったでつ。

22年4月からは年金支給開始を繰り下げできる年齢の上限も70歳から75歳に上がるでつ。

「70歳定年時代」に対応して、国の雇用や年金の仕組みがどう変わるでつ。

65歳以上の社員は「シニアマイスター」と呼ばれ、現在4人が1日7時間、週5日の勤務。

電子計測器を扱うため専門知識が必要でつが、近年は中途採用でも人材を確保しにくい状況が続くでつ。

 

担当者は「経験のある社員が5年長く働いてくれるのは大きなメリット。

法改正の前から65歳まで雇用機会を設けることは企業の義務。

「定年制廃止」「定年延長」「契約社員などの形で再雇用」という3つの選択肢があったでつ。

ただ現実には企業のコスト負担が比較的少ない再雇用が中心で、60歳を超えると給与が一気に下がるケースが多いでつ。

厚生労働省の調査では20年時点で全国のほとんどの企業が65歳までの雇用確保措置を講じる一方、再雇用など継続雇用策が4分の3を占める。定年制の廃止はわずか3%。

再雇用以外の就労機会を増やすため、改正法は「個人事業主などとして継続的に業務委託契約する」「社会貢献事業に有償で従事させる」の2つの手段を追加。

業務委託では一定の収入を企業が保証するため、自らの経験やスキルを生かして新たな事業に取り組むシニアが増える可能性があるでつ。

制度改正を先取りした動きも出ているでつ。

子会社を通じて業務委託契約を結んんで、在職時の給与のうち平均で5割程度を固定報酬として支給するほか、受託した事業の収益に応じて成果報酬も支払うでつ。

働く場所も柔軟になるでつ。

これまでは同じ企業やグループ内での雇用継続を求めていたでつが、改正法では65歳以上に他の企業への移籍も認めたでつ。

政府は「キャリア人材バンク」を設けて移籍元と受け入れ先のマッチングを進め、20年度は2000人以上で成立。

70歳定年時代を見越して、足元ではミドル層の転職が盛んになっているでつ。

転職決定数のうち50代が占める割合は21年4月時点で23%と、18年から8ポイント近く上昇。

50歳は折り返し地点。

第二の人生の道を増やしたいというところ。

完全テレワーク制を取っており、自宅で介護を続けながらオンラインで取引先とやり取りできるでつ。

働ける間は一生働き続けたい。

ぼーっとしている時間はないでつ。

高齢者の労働参加は加速が見込まれる一方、働く側のスキルや労働意欲は様々。

幅広い選択肢を設けて柔軟な働き方を認めることが、70歳定年時代の大前提になるでつ。

何歳まで生きるかわからないけど、働けるかぎりは稼いでおきたい。

会社は再雇用で70歳まで働けるようになったため、年金をもらい始める年齢を後ろにずらして老後の年金の受取額を増やす考え。

これからの時代、年金だけでは心もとないでつ。

健康寿命が延びて「人生100年時代」とも言われるでつ。

 

今春施行された改正高年齢者雇用安定法では70歳までの就業機会の確保が企業の努力義務となったでつ。

老後の生活の柱となる公的年金についても、2020年成立した年金改革法で高齢者の就労を促す仕組みを導入したでつ。

公的年金の受給開始年齢は原則65歳で、本人が希望すれば60~70歳の間で繰り上げたり、繰り下げたりできるでつ。

2022年4月からは受給開始年齢を繰り下げられる上限を70歳から75歳に引き上げるでつ。

受給開始時期を1カ月繰り下げると、65歳開始に比べて年金の受取額は0.7%ずつ増額されるでつ。

70歳では42%増、75歳は84%増えるでつ

65歳以降も働いて厚生年金の保険料を払い続ければ、年金額はさらに上乗せされるでつ。

上乗せの仕組みも変わるでつ

今は65歳以降に納めた保険料は退職した時か70歳になって厚生年金の加入資格がなくなった時しか年金額に反映されないでつ。

これを毎年1回反映するように改める「在職定時改定」を始めるでつ。

現行制度では例えば65歳から年金を受け取りながら月収20万円で5年間働き続けた場合、65~69歳は年金加算はされず、70歳になって初めて年約6万6千円増えるでつ。

在職定時改定を導入すると、毎年1万3千円程度ずつ増額されるでつ。

働いている途中も年金額が増えれば、就労継続の効果を実感しやすくなるとの判断。

今後の改革に向けた課題は、給与収入などが多い場合に厚生年金の受取額を一部減らす「在職老齢年金」制度。

60歳代前半では月収と年金額が28万円を超えると、超えた分の半分を減らされていたでつ。

これを法改正で47万円に基準を上げるでつ。

だけど、65歳以上は現行の47万円基準のまま維持されるでつ。

厚労省は制度改正で65歳以上も基準の引き上げなどを検討したが「高所得者優遇」との批判が高まったため。

「47万円の壁」が高齢者の就労意欲に与える影響が明確でないとの意見もあったでつ。

厚労省の19年の調査では「年金が減らないよう就業時間を調整しながら働く」との回答が65~69歳で約4割を占める一方で、

「老後どのように働くかと年金が減ることは特に関係ない」と答えた人も約4割とほぼ並んだでつ。

ただ65歳以降も働き続ける高齢者が増えるにつれて、意識も変わっていく可能性があるでつ。

超高所得者以外は減らさないように一定の基準の引き上げが必要。

公的年金を受給する高齢者世帯の約半分は年金以外の収入源をもたないでつ。

働きたいシニアの就労を後押しすることは老後の生活を豊かにするだけでなく、保険料の払い手を増やして年金財政にもプラスとなるでつ。

70歳定年時代に適した雇用制度と年金制度の再調整を急ぐ必要があるでつ。

輸入車ランキングは…

メルセデス強いなぁ~

最近、輸入車多いでつ。

そりだけ日本車に魅力ないってことでつなぁ~

21上半期新車販売台数

5ナンバーが上位でつなぁ~

活かしたいでつ

こり読んで活かしていきたいでつなぁ~

ダイエーの戦略

無人店とかイオン系列に入ったけど、いろいろとやってるでつ。

トヨタ全車販売開始

さて、こりからどうなるかだけど…

どのトヨタチャンネルでも買えるとなると…

値引きとサービスでつなぁ~

そいと…

ローンの利率もどこかが1%台とか…

提携先の車をどこで販売するか…

独自性をどう出していくかだと思うでつなぁ~

そいとセダンが高いのと車種が少なすぎることこでつなぁ~

その辺が改善されていくことに期待でつなぁ~

高効率ガスタービンの実証設備稼働

次世代高効率ガスタービンの実用化に向け、実証設備の稼働を始めたと発表。

ガスタービンの入り口温度を世界で初めてセ氏1650度まで高めたでつ。

出力は56万6000キロワットで、このほど定格運転の状態を達成。

安全性などを確認し、7月に本格稼働する。実証設備は高砂工場(兵庫県高砂市)に設けたでつ。

投資金額は100億円超。

新しく開発したガスタービンと蒸気タービンを組み合わせる複合発電。

今後地域の電力網に接続して実際の発電所と同じように運用し、安全性を確認。

実際の電力供給は7月ごろの予定。

将来は自動運転できるように目指すでつ。

燃料のエネルギー活用の割合を示す熱効率は世界最高水準の64%。

従来の発電設備の熱効率は60%程度。

タービンの原材料をコーティングして熱に強くするなど改良を重ね、効率を向上。

実証すること絵ビジネスに大きくつなげていくでつ。

丹羽さんの本は、刺激受けるなぁ~

丹羽さんは、伊藤忠を立て直した名経営者。

社長なのに電車通勤したりと、逸話がたくさんあるです。

この本読んでると若い時に実行しておきたかったと思うでつなぁ~

経営に終わりはない

ホンダの影の社長と言われた藤沢さんの著書。

ホンダは、本田さんが創業者でカリスマなんだけど、それをプロデュースしたのが藤沢さん。

ホンダという会社を創った男とまで言われている藤沢さん。

本田さんと二人三脚でホンダを世界的な企業に育てたのが藤沢さん。

本田技術研究所に藤沢商会と言われたです。

本田さんだけだと、浜松の車屋さんで終っただろうし、藤沢さんだけだと、東京の商社だけに留まっただろうね。

本田さんがよく言ってた二人で一人前というのもわかるです。

本田さんが技術の天才、藤沢さんが営業企画の天才。

この二人が組むことで世界のホンダが実現したです。

藤沢さんが偉いのは自分がトップにならなかったこと。

あくまで影で脇役に徹したです。

そして藤沢さんは、非常に大きな課題の創業から、永続する会社への転換も実現したです。

それが今日のホンダを作り上げたです。

藤沢さんは常に本田さんを引き立て、裏から会社を支えたです。

それでも有名なビジネスマンからは、伝説的な人物として尊敬されているです。

海外のビジネススクールで教材として取り上げられることもあるほど。

本田さんは、藤沢さんに全幅の信頼を置き、実印と会社の決定権を託したです。

そして本田さんは、技術者として大好きな機械いじりに集中できたです。

役割分担したのもすごいけど、本田さんの人を見る目と実行力もすごいです。。

藤沢さんは、卸専門の販売システム、修理のためのサービス・ファクトリー工場、中古車販売会社を全国展開して小売店をサポートする体制など、今では当たり前のシステムを作ったです。

手紙作戦は今の通販システムの先取りだったです。

ホンダは急成長とともに、幾多の試練もあったけど、そういう時に社の活性化をとマン島TTレースやF1などの世界のビッグレースに参戦することを宣言して従業員の士気高揚を図ったです。

この劇場型経営の脚本を書いていたのも藤沢さん。

藤沢さんは、会社の苦境を何度も救ったです。

そこが他の経営者と違うところ。

今の経営者は苦しくなると事業を捨てたり、やめたりと無責任な人が多い。

苦境になるとどうにもできない…

そういう経営者が多いのが今の日本の現状。

日本の歴史に名経営者はたくさんいるけど、藤沢さんのように苦境を救える経営者は今は、稲盛さんだけ。

藤沢さんは苦しい状況の時こそ投資やレース参戦とか無謀ともいえることを平気でやって、会社を苦境から救ったです。

その辺が、世界一の名参謀と呼ばれる所以です。

名参謀がいるからこそ、経営者が輝くです。

藤沢さんと本田さんの関係は経営の理想。

ベンチャ~が大きくメジャーになるには、カリスマ的な名参謀がいる事が必須という事です。

日本製鉄

さて鉄鋼業界も再編いろいろだけど、どんな展開になるのかなぁ~

火力再建でつなぁ~

火力発電事業の再建策について「初期計画にとらわれず先手を取る必要がある」と述べたでつ。

3年間で固定費を1割減らす現行計画に対し、追加で構造改革を検討。

再生可能エネルギー発電所の建設事業にも本格参入し、余剰人員を活用する考え。

環境規制の強まりで、世界的に石炭火力発電への逆風が強まっているでつ。

売上高の約6割を石炭火力が占めるでつ。

2018年末に東京湾の石炭火力発電所計画がキャンセルになるなど、市場が小さくなるのは明らかと指摘。

21年3月期までの3カ年の中期経営計画で、火力発電用のボイラーやタービンを手掛ける国内4工場と米国2工場の再編を打ち出したでつ。

固定費削減の手を強めなければならないと語り、追加の構造改革が必要との認識を示したでつ。

具体策は今後詰める再生エネが「予想以上のスピードで伸びている」とも指摘。

「再生エネの発電所を造れと言われたら、イエスと答える」と述べたでつ。

太陽光や風力による発電所の建設事業を強化し、火力部門の技術者の配置転換の受け皿とするでつ。

原子力事業に関しても見解は、東京電力や日立製作所など沸騰水型軽水炉(BWR)を手掛ける4社が、事業基盤を維持するため提携に向けた動きを進めていることについて、「加圧水型軽水炉(PWR)とは技術的に違う。(提携による)シナジーが出るかというと、そうはならない」と述べたでつ。

PWR方式は関西電力などを中心にすでに国内で再稼働。

現時点では他社と提携はせず、再稼働に向けた工事や部品交換などで事業と技術力の維持を目指す意向を示したでつ。

2019年 社長 年頭挨拶

グループは昨年、18事計(2018事業計画)をスタートさせ未来に大きく成長するための第一歩を踏み出しました。MRJ(三菱リージョナルジェット)事業では7月の英国ファンボロー国際航空ショーで初のデモンストレーションフライトを披露し、宇宙事業においては短期間で立て続けにロケット打ち上げに成功し、成功率を伸ばすとともに、海外の観測衛星も打ち上げるなど、国内外に当社グループの高い技術力と信頼性の高さを示すことができました。また、米国・欧州・アジアといった世界の様々な地域のニーズに応えるプロジェクトを通して、各地の課題解決を支えてきました。さらに技能五輪全国大会での金メダルの獲得や、マラソン、社会人野球といったスポーツ分野における大活躍など、グループの皆さんのたゆみない努力により多くの素晴らしい成果を残した一年でした。私は当社グループの一員として誇らしい気持ちでいっぱいです。

2019年を迎えた今、私たちはこれまで取り組んできた事業構造改革をさらに定着するべく、引き続き真剣に取り組んでいかなければなりません。改革の過程で培ってきたキャッシュフローに対する意識や収益へのこだわりといった効率経営を浸透させるとともに、全員が自信を持ち、協力して挑戦していく風土を企業文化として育んでいきましょう。

同時に、課題事業を早期に解決することも必須となります。まず、火力発電システム事業については2020年以降を見据えて新しい社会ニーズに適合した事業への構造転換に注力します。天然ガス焚きガスタービン、分散型電源、CO2回収装置、水素焚きガスタービンといったハードウェアをさらに進化させるとともに、それらを支える遠隔監視やAI(人工知能)活用による最適運転などのサービスを増やしていくことも重要です。そしてMRJ事業では、型式証明の取得に向けてさらに気を引き締めて、2020年の初号機納入に向けて明確となっている課題を一つひとつ克服しながら着実に進めていきます。

この年始より、グローバル・グループ経営戦略の策定や経営資源の配分などを担うグループ本社を東京・丸の内に移転しました。当社グループは、世界市場で成長性と安定性を両立できるような新しいタイプのコングロマリット経営へと進化していきます。また、成長ポテンシャルの持続と強化のための人材育成と技術基盤の強化に向け、中長期的な視野に基づきグローバル経営を担う人材を育成します。市場や地域の動向などの特性に基づき、事業を日本拠点事業とグローバル拠点事業へ類型化し、迅速で活動力を指向する事業ごとの自律経営とグループシナジーのバランスを実現します。また、長期的視点に立って次世代のニーズに応えられるよう、技術や人材、資金などの経営資源の戦略的な分配を通じた事業ポートフォリオの組み換えも継続し、成長力維持に取り組んでいきます。

当社グループは、未来を見据えて新しい姿へと進化していきます。そのためには、グループ員一人ひとりが能力を高め、専門性を持ち寄ってチームワークでソリューションを生み出す、アントレプレナーシップを発揮していくことが必要です。世界と、そして当社グループの明るい未来のために、グループ全員で一丸となって成長への歩みを進めていきましょう。

月定額で車乗り換え放題

2019年から、毎月一定の料金を払えば複数の車を手軽に乗り換えられるサービスを始めるでつ。

高級車「レクサス」などを自家用車のように使いながら、複数の車を入れ替えることができるでつ。

また販売店を拠点にしたカーシェアリングも全国展開。

所有にこだわらないシェア経済が広がるなかで、新車販売だけに頼らない新たな事業の柱を探るでつ。

トヨタが始めるのは「サブスクリプション(定額制)」のサービス。

日本の自動車メーカーによる本格的な定額サービスは初めて。

例えばレクサスのセダンを一定期間使った後、多目的スポーツ車(SUV)に乗り換えることなどを想定19年1月にもまず東京の直営店で始めて、全国に広げる見込み。トヨタが新サービスに必要なシステムを構築し、販売店の車を活用する計画。

多様な車種を試す機会を増やし、将来の購入につなげる狙い。

海外では独BMWが米国テネシー州で、新車のサブスクリプション型サービスを月額約1100ドル(約12万4千円)から提供。

日本でも中古車販売大手がBMWと10月から新車で、月額約8万円からのサービスを始めたでつ。

トヨタの新サービスの価格や利用可能な車種は未定だけど、同程度の水準になるとみられるでつ。

1つの車種を購入する場合より月額の支払いは割高になるでつが、整備や保険などの手間や費用は不要また全国に約5000店ある販売店向けに、スマートフォン(スマホ)で予約や決済ができるでつ。

カーシェアリング事業のシステム提供も始めるでつ。

短時間だけ車を使いたいといった用途を想定してて、販売店の試乗車を貸し出すでつ。

全国の販売店は4万台の試乗車を持つが平日は稼働率が低く、有効活用ネットで申し込める個人向けのカーリースも始めるでつ。

同じ車種を長く使う消費者向けのサービスで、ネットで手続きして最寄りのトヨタ系販売店で車を受け取るでつ。

従来のリース期間より短くし、車の保有に関心の薄い顧客を取り込む日本自動車リース協会連合会によると、国内の個人向けリースの保有台数は4年連続で増え、18年3月に過去最多の約25万7千台となったでつ。

22年度に4倍近くに増える試算もあるでつ。

「所有から利用へ」という消費の変化が広がるなか、国内のカーシェアリングの会員数も132万人(18年3月)と、5年前の4.5倍に急増し一方で、17年の新車市場は520万台と5年前から横ばい。

ピーク時の1990年と比べ、約3割減。

トヨタ系販売店の一部は既に小売店や外食、学習塾などの併設を始めて、収益源の多様化を急いでいるでつ。

新車販売だけでなく、消費者との接点を増やすサービスを拡充しようとしているでつ。

車もいろいろと変わってくるでつなぁ~

マイカーよりリースやシェアのがいろんな車に乗れるでつなぁ~

所有から利用の場合は、駐車場の整備がキーになるでつなぁ~

カーシェアリングがディーラの最大のライバルになるでつなぁ~

日立、送配電8000億円で買収 スイスABB部門

日立製作所は12日、発電所でつくった電気を企業や家庭に届ける送配電など電力システム事業で、世界最大手のスイスABBから同部門を買収する方向で最終調整に入ったでつ。

買収総額は最大で8000億円になるとみられ、日立のM&A(合併・買収)として過去最大。

送配電事業は再生エネルギーの普及や新興国の電力網整備で成長が見込まれるでつ。

実現すれば日立は送配電で世界首位となり、重電分野でも2位の独シーメンスと肩を並べるでつ。

日立とABBは現在、大詰めの条件交渉を続けており、買収金額は6000億~8000億円の間となるもよう。

ABB側が最終的に提示する条件次第では、交渉が難航する可能性もある電力システム事業は電力会社などから発注を受けて変電所を建てたり、電線を敷設したりするでつ。

設備運営を受託し、停電を防ぐために電力網全体の需要と供給を調整する役割を担うでつ。

太陽光発電や風力といった再生エネは天候により発電量が大きく変わるため、IT(情報技術)を使った高度な制御システムの需要が高まっている地域単位で省エネを進めるスマートグリッド(次世代送電網)の開発も見込まれるでつ。

日立はあらゆるモノがネットにつながる「IoT」事業との相乗効果も狙う日立は12日に開いた取締役会で買収方針を確認。

ABBと対象事業の最終的な資産評価に入り、早ければ月内にも最終合意する見通し。

まずABBが対象事業を分社化。

分社した新会社に日立が段階的に出資し、数年かけて完全子会社化する方針。

段階的な買収で海外での事業経験を積みながら、環境変化などのリスクを軽減するでつ。

ABBは産業用電機の世界最大手で、電力部門では制御システムを含めた送配電設備の製造や運営を手掛けるでつ。

欧州や北米のほか、インドや中国など新興国にも足場を持つでつ。

2017年の部門売上高は約103億ドル(約1兆1700億円)、営業利益率は約8%を確保。

設備納入だけでなく送配電システム全体の運用も手がけ、売上高の4割以上をサービスで稼ぐでつ。

日立とは15年に日本で電力設備の共同出資会社を設立ABBは主力の産業機器事業との相乗効果が見込みにくい送配電事業を手放し、工場自動化やロボットといった得意分野に経営資源を集中。

日立の電力・エネルギー事業の売上高は18年3月期で4509億円。

営業利益率は6%弱にとどまるでつ。

発電設備のほか、送配電・変電設備、再生エネなどを幅広く手がけるが、国内事業が9割以上を占めるでつ。

原発関連など主力の国内電力事業が不振のため、海外市場の開拓が課題になっていた日立は22年3月期の連結売上高営業利益率を10%と3年で2ポイント高める目標を掲げるでつ。

 

国内外に約900あるグループ会社の整理・統合を進めるとともに、海外成長に向けたM&Aを積極化するでつ。

 

水素ビジネスでつなぁ~

水素社会への戦略でつなぁ~

水素は石油等の化石燃料はもとより、太陽光、風力等の自然エネルギーからも製造できるのため、資源に乏しい我が国にとって、エネルギーセキュリティー向上につながる可能性があるでつ。
また、水素は燃料として使用する際に二酸化炭素や大気汚染物質が排出されないため、温室効果ガス・エネルギー消費量の削減といった観点からも、将来の普及が期待されているでつ。

水素は地球上で最も軽い、無色無臭の気体。

宇宙にもっとも多く存在する基本元素で、地球上では水や炭化水素等の化合物の状態で存在するでつ。

ガソリン1L(約750g)と同じエネルギーを得るために必要な水素は1m3(約90g)。

水素は気体のためガソリンに比べて体積が大きくなるでつが、圧縮することで体積を小さくして貯蔵、輸送することが可能。

水素の製造方法として(1)製鉄所や石油精製所から出る副生水素を利用する方法、(2)天然ガスなど化石燃料を改質する方法、(3)電力により水を分解する方法などがあるでつが、製造コストや環境負荷を比較すると、一長一短があるでつ。

さらに、水素の貯蔵や輸送などのプロセスで新たなイノベーションが必要となるため、水素サプライチェーンの構築する企業の参加が必須となるでつ。

水素社会実現へブレークスルー(突破口)する可能性を秘めた企業を紹介するでつ。

千代田化工建設は、海外の油田で採掘時に発生するガスに含まれる水素を有機溶剤に溶かし、「常温で輸送できる」画期的な技術を開発。

こうして国内に輸入した水素を利用し、川崎市内に世界最大級の水素供給基地を建設する計画。

川崎重工業もオーストラリアで褐炭から水素を取り出して、日本に輸入する計画を進める。液化水素の専用運搬船を独自に開発し、輸入した水素を燃料とする水素発電所の建設を視野に入れているでつ。

化学工場などで使われる産業用水素を扱う岩谷は、1978年に液化水素プラントを初めて本格稼働させて以来、水素を安全かつ効率的に利用するさまざまなノウハウを蓄積してきたでつ。

とくに貯蔵・供給の拠点になる水素ステーションの建設では、独産業ガス大手リンデと連携し、彼らが欧州で展開するステーション関連機器を国内に持ち込むことで、日本仕様に合わせてコスト削減に取り組んだでつ。

まだ技術的にはリンデが開発した装置を輸入せざるをえないでつが、心臓部はリンデに依存しているが、メンテナンスや設備の交換などはどんどん国内に移管して、いずれ内製化することで製造コストを抑える努力するとのことで、新しいビジネスに意気込みをみせるでつ。

岩谷は、25年に燃料電池車が200万台普及するという前提のもとに燃料電池車向けの水素需要見通しとして、その時点の水素需要を24億立方メートルと試算。

12年の産業向け水素需要が、1.4億立方メートルのため、現在の17倍の水素が必要となる計算だけど、いずれにせよ膨大な水素の供給量が必要となるでつ。

上流から下流にいたる水素のサプライチェーンを構築するためには、まだ残された課題が数多く存在。

産業用ガス世界2位の仏「エア・リキード」。

同社の現地法人である日本エア・リキードは、日本市場に参入して100年以上、水素に関する幅広い知識と経験を有するエキスパート的な存在の企業。

13年10月、豊田通商と燃料電池車向け水素ガス供給事業を共同で進めることで合意し、合弁会社を設立。

合弁の新会社は、愛知県内に2カ所の水素ステーションを設置し、14年末の稼働を目指して最終調整を急いでいるでつ。

水素ステーション建設の際、必ず問題となるのが日本の“規制の壁”である。特に高圧水素ガスの輸送・貯蔵に関する安全基準に関して、次のように問題点を強く指摘。

各国の規制に従うのは当然でつが、他の国に比べて日本の規制は非常に厳しい。

アメリカやドイツに投資する場合と比べて、日本で規制を満たす水素ステーションを建設する場合、3倍のコストがかかるでつ。

このままでは事業が難しく、繰り返し政府に“規制緩和”を要請しているでつが、まだ非常に大きな問題が残っているというのが、正直な気持ちでつなぁ~

欧州で水素ステーション建設にかかる平均コストは約1億5000万円。

日本が欧州の3倍のコストということは、4億~5億円かかる勘定。

水素の規制に詳しい関係者に話を聞いても、水素ステーションの設置費用は5億~6億円が相場で、ガソリンスタンドの10倍の費用がかかるでつ。

水素社会実現のためには、「規制緩和」が不可欠ということはわかったでつ。

現在、水素を輸送する手段は、気体の水素を高圧で圧縮して専用トレーラーで輸送し、水素ステーションなどに貯蔵。

高強度の炭素繊維製ボンベや、爆発を防ぐ設備などが必要で、かつ“安全性”のためのさまざまな規制で縛られているでつ。

これらの規制に関係する法律は、「高圧ガス保安法」「建築基準法」「消防法」など。関連する省庁も、「経産省」「国交省」「消防庁」にまたがり、縦割り行政も、水素規制の見直しをより難しくしているでつ。

なかなか頭の固いとこもあるけど、安全は厳守でつなぁ~

最高の経営者

アサヒビール(現在のアサヒグループホールディングス)の中興の祖といわれる樋口広太郎さん。

1986年に住友銀行副頭取からアサヒビール社長に就任。

そして翌年にスーパードライを発売し、大ヒット。

「夕日ビール」と呼ばれ、万年業界3位だった同社は、一気にビール業界のトップランナーに躍り出したでつ。

今もスーパーな存在。

その樋口さんのアサヒビールでの成功を書いた小説でつなぁ~

アサヒの主力商品には「アサヒ生ビール」があったでつ。

「コク」と「キレ」が両立する新しいタイプのビールで年間3430万箱を売り上げる久々のヒット商品。

そのおかげでビール全体で、前年にあたる86年の販売実績も前年比12%増と絶好調。

87年もこの「アサヒ生」で攻めるのが常道だったし、樋口さんも方針説明会でそう伝える予定。

事務方が用意した原稿は「アサヒ生を徹底的にやります」となっていたでつ。

なのに樋口はこの原稿を無視した。スーパードライで行くと宣言した。全くの樋口のひらめきだったでつ。

確かにこの時の樋口さんの戦略も“アサヒらしく”デタラメだったかもしれない。

なにしろ「アサヒ生」は3000万箱以上も売れているのだ。その主力商品とカニバル(共食い)可能性のあるスーパードライを投入するなどマーケティングの教科書では「×」でつなぁ~

しかし、スーパードライは売れたでつ。

そして今でも売れ続けているでつ。

発売から30年にもかかわらずいまだ失速せずビール市場では50%のシェアを維持、業界トップ企業になったでつ。

まさに天才でつなぁ~

省エネビジネス

この分野のビジネスの裾野はかなり広いでつなぁ~

チャンスがいっぱいあるでつ。

だけど何が主流になるかスタンダードをつかむ必要があるでつなぁ~

シャープの復活!

台湾鴻海の傘下入りしシャープの業績回復が進んでいるでつ。

18年3月期決算は、純損益が702億円の黒字となったでつ。

黒字は4年ぶり。鴻海の販売網の活用やコスト削減が進んだでつ。

開発も盛んで、8Kとは今売られている液晶テレビの最上位機種「4Kテレビ」の4倍に当たる3300万画素を映し出す超高精細の次世代ディスプレイであり、シャープは2017年10月、世界に先駆け中国で家庭向けでは世界初の「8Kテレビ」を発売したでつ。

戴社長は、とにかくよく働くでつ。

東証1部復帰に当たっては、国内の全事業本部を回り、「みなさんが頑張ってくれたおかげだ」と、感謝の気持ちを伝えるでつ。

創業者のところにも挨拶に行き、そこで「創業者は、常々『信用、資本、奉仕、人材、取引先の5つの蓄積が大切だ』と言っていた」というエピソードを引き出して、それを社員に紹介。

名門企業のシャープが台湾企業に買われたというのは、従業員を含め日本人にとって少なからず衝撃的な出来事だったでつが、戴社長は創業者の言葉を引くことで「創業の精神を大切にしている」と巧みに演出して見せたでつ。

もちろん、こうした「気配り」だけでシャープが復活したわけではないでつ。

ホンハイの郭台銘会長は「天虎(スカイ・タイガー)計画」と名付けたシャープブランドテレビの拡販キャンペーンを世界最大のテレビ消費地である中国で展開し、堺ディスプレイプロダクトで、月産8万枚の液晶パネルを作らせているでつ。

アップル製品の大半を製造する、自社の巨大なサプライチェーンを使って部品の調達コストを引き下げ、「シャープ」を「サムスン電子」「LGエレクトロニクス」と並ぶテレビのグローバルブランドに引き上げつつあるでつ。

元々、斬新なアイデアで他にない製品を作ってたけど、技術はあってもマーケティングがよくなかったでつなぁ~

そこで鴻海がその技術力を活かしたでつなぁ~

ベクトルをきちんとした戴社長の手腕でつなぁ~

100円ビールサーバーは…

SNSで炎上して中止になったでつなぁ~

こういう正義なとこも日本人にあることに少しうれしい感じでつなぁ~

だけどSNSというか情報化社会の凄さも見せつけられたというか情報を制しないとビズネスが成り立たないでつなぁ~

早稲田地域エネルギービジネス

新幹線上越線に本庄早稲田と言う駅があるでつが、ここが早稲田のエネルギービジネスの街でつ。

スマートコミュニティの開発モデルの街でつなぁ~

商業施設や街の協力とか集客や住みよい街とかそういう調査をもとに計画されているでつなぁ~

こりからの…

エネルギービジネスのモデルになるでつなぁ~

水素ビジネス

地球温暖化とか、ともかく普及が急がれる水素ビジネス。

まずは安全性と貯留でつなぁ~

まだまだ課題は多いけど、開発のスピードとビジネスモデルは早くしないとってとこでつなぁ~

ガスの自由化は…

こりも電力VSガス会社の対決ちゅう感じだけど…

こりも…

ガスのが強そうだなぁ~

改革も進んでるでつなぁ~

ダイムラーはやってるでつなぁ~

イートインも…

BQもその場でできるといいなぁ~とか思ってると…

阪急オアシスでやるみたいでつなぁ~

こりはやってみたいけど、いろんな食ビジネスが出てくるでつなぁ~

食品も…

時短の動きに各メーカーが競うでつなぁ~

おつり投資

こういうのあるとけっこう貯まるのかなぁ~

ゴーン革命の衝撃①

「この新車開発案件は差し戻しとする」。東京・銀座にあった日産本社の会議室にカルロス・ゴーン最高執行責任者(当時、現会長)の声が響いた。99年3月に日産はルノーと資本提携で合意。同年6月の株主総会で日産取締役に選ばれたゴーン氏が初めて臨んだエグゼクティブ・コミッティ(経営会議)の一幕だ。

 会議の様子を事務局席から見守っていた志賀俊之企画室長(当時、後に日産の最高執行責任者)はイスから転げ落ちんばかりに驚いた。これまで経営会議はセレモニーに近く、しかるべき社内手続きを踏んで上がってきた議案に「待った」がかかることなどまずなかったからだ。

 だが、ゴーン氏の判断はもっともだった。後に『エクストレイル』として世に出る、この新車の開発案はよく練られていたが、1つ大きな欠点があった。計画通りに売れたとしても、ずっと赤字が続いてしまうのだ。それを開発部門も販売部門もさして問題視するふうもなく、当たり前のように会議にかけてきた。

 こんな「空気」こそ、日産を破綻寸前まで追い詰めた元凶である。ライバルのトヨタ自動車に張り合おうと、実力以上の販売網を展開。多数の店舗に定期的に新車を供給する責任を負った。「タマ(新車)がないと、店がつぶれる」と営業部門が一言いえば、経営企画や財務が反対でも、赤字のプロジェクトがまかり通る。それが会社の内実だった。

 ゴーン革命とはこんな本末転倒にメスを入れ、利益重視の原点に立ち返ることだ。赤字の車を投入しないと維持できない販売店は畳むしかない。価値を生まない系列部品会社の持ち合い株は手放すしかない

その集大成が同年10月に発表した「日産リバイバルプラン(NRP)」だ。舞台は東京・日本橋のロイヤルパークホテル。この日に向け、「セブン・イレブン」といわれるほど朝から晩まで精力的に準備を重ねたゴーン氏は壇上から速射砲のように数字を連ねた。「6.6%あった日産の世界シェアが今は4.9%まで低下」「過去8年のうち赤字が7年」「負債は2兆円を超えた」。

 ではどうするのか。その答えも数字だ。「取引する部品メーカーの数を半減し、購買コストを2割削減」「村山工場など5拠点を閉め、工場稼働率を80%以上に引き上げる」「人員は14%カット」――。

 最終目標として「2001年3月期に黒字化する」など3つのゴールを掲げた。ゴーン経営の代名詞にもなる有名な単語が飛び出したのはこの後だ。「この3つはコミットメント。未達に終われば、自分を含め全役員が辞める」と宣言した。

 経営者の口からこれほど明確に自らの退路を断つ言葉が出たことがあっただろうか。日産の窮状は知れ渡り、生半可な策では再建は難しいという認識が社内外に浸透した。NRPの中身は衝撃的だったが、あからさまな反発や批判は少なく、日本経済新聞の社説は「手の施しようのなかった日産の現状を見れば、ゴーン氏の手法は、大胆ではあっても冷酷ではない」と理解を示した。

 とはいえ、懐疑論も根強い。口の悪い独フォルクスワーゲン(VW)のピエヒ会長は「2頭の駄馬(ルノーと日産)をかけあわせても競走馬は生まれない」と評した。

 NRP発表前には700円弱だった日産株は99年の大納会には402円まで下げた。自動車アナリストの中西孝樹氏は、日産の大株主でもある生命保険会社の幹部から「日産車はいずれさびる」と警告された。系列破壊のような乱暴なリストラはモノづくりの基盤を壊し、会社をダメにするという見方だった。

 それから20年近くたち、ゴーン会長と生保の幹部のどちらが正しかったかは自明である。日産・ルノー連合は足元にいくつか問題を抱えながらも、新車販売台数でトヨタを上回る存在になった。中西氏は「ゴーンさんは厳しい目標を掲げたが、単なる数字合わせではなく、現場感覚の裏付けがあった」という。

 なぜ日産の歴代経営者ができなかった改革にゴーン氏は成功したのか。個人的な能力もさることながら「アウトサイダーゆえにしがらみにとらわれず合理的に判断できた」と志賀氏はいう。内なるグローバル化が日産の劇的な再生につながった。

 あるとき、系列株解消の一環として長年持ち続けた富士重工業(現SUBARU)株を売って、250億円の利益が出た。「なぜもっと早く処分して、新車開発に使わなかったのか」というゴーン氏の叱責まじりの質問に、明確に反論できるプロパー幹部はいなかったという。

視点
 日産がルノーの出資を仰いだ1999年は日本の製造業全般の変調がだれの目にも明らかになった年だった。車と並ぶ基幹産業の電機でも業績悪化に耐えかねてリストラが本格化し、同年12月には日立製作所NECの半導体メモリー事業の統合会社(後のエルピーダメモリ、現在はマイクロンメモリジャパン)が発足した。
 こうしてほぼ同時期に始まった自動車と電機の大型再建だが、その後の展開は明暗を分けた。日産のV字回復が示すように日本車は強さを回復し、世界市場で躍進した。ハイブリッド車などの注目すべき新技術も生まれた。
 一方で電機はじり貧が続いた。典型が「産業のコメ」と呼ばれた半導体だ。1990年には半導体の世界上位10社のうち日本企業が6社を占めたが、昨年は東芝1社だけ。この間、市場のパイは大きく広がり、日本勢はせっかくの成長機会を取り逃がした。
 何が両産業の明暗を分けたのか。要因の1つは外資との向き合い方だ。ゴーン流で再生した日産だけでなく、マツダは筆頭株主だった米フォード・モーターから社長を迎え、フォード流のブランド戦略導入によって小粒でも存在感のあるメーカーとして復活した。
 スズキやいすゞ自動車も筆頭株主だった米ゼネラル・モーターズから学ぶところが大きかった。
 一方、電機は技術流出を嫌う経済産業省の意向もあって、外資への拒否反応が強かった。再編統合はそれなりに進んだが、日本勢だけで固まる「日の丸再編」が目立ち、その典型が半導体や液晶再編だった。
 国内に閉じた組み合わせでは新たな経営の知恵や手法は流入せず、顧客基盤も広がらない。ゴーン氏のような優れたリーダーが外国からやって来ることもなく、いわゆる「ガラパゴス化」の足かせから脱却できなかった。日本企業を守るはずの「日の丸再編」が逆に日本企業の弱体化を加速したとすれば、皮肉というほかない。

日産リバイバルプラン

 仏ルノーによる日産自動車への出資を受けて、日産の最高執行責任者(COO)として送り込まれてきたカルロス・ゴーン氏が1999年10月に発表した経営再建策の名称。3カ年計画として発表し、連結ベースで1兆円のコスト削減、有利子負債の半減、02年度までの連結売上高営業利益率4.5%の達成などを「コミットメント」(必達目標)として表明した。村山工場など計5カ所の工場閉鎖、全体の14%にあたる2万1000人の人員削減、1145社あった取引先を600社以下に削減するなど欧米流の大規模なコスト削減策を断行したことで、後に「ゴーン・ショック」と呼ばれる。従来の系列関係にとらわれない調達改革を進めたのが、鉄鋼業界では旧川崎製鉄と旧日本鋼管の統合につながるなど、産業界にも大きな影響を与えた。日産は一連の経営効率化により業績のV字回復を実現。02年に1年前倒しでリバイバルプランを達成。

クロスファンクショナルチーム

 異なる部門の社員がチームを組み、事業部の垣根にとらわれずに経営課題の解決策を見いだす手法。カルロス・ゴーン氏が日産自動車に導入して「日産リバイバルプラン(NRP)」の骨子案策定にクロスファンクショナルチーム(CFT)を活用した。各部門から集められた30~40代が中心の中間管理職10人程度で1チームを構成。各チームが購買、生産、財務など10分野の改善策をまとめてゴーン氏に提言した。事業部間の「縦割り」を崩し、異なる部門の実務者同士が改善案を議論することで、従来の組織では生まれなかった解決策を見いだす。日産ではNRP以降の経営計画策定でもCFTを活用している。仏ルノーとのシナジー計画策定に当たっても同様の「クロスカンパニーチーム(CCT)」をつくった。日産再建に効力を発揮した経営手法として研究が進み、日産以外の企業でも採用。

ダイバーシティー経営

 仏ルノーの傘下で再建した日産自動車が重視するのが「ダイバーシティー(多様性)経営」だ。当時の日本企業としては異例の外国人トップ、カルロス・ゴーン氏が改革をけん引しただけあって、先陣を切って組織のグローバル化に取り組んできた。2004年にダイバーシティー推進を目的に専門部署を設立。国籍や性別に関係なく世界中から必要な人材を受け入れられる体制を整えた。現在は合計52人いる執行役員のうち半分近い25人を外国人が占める。横浜市の本社のほか、開発拠点、自動車工場などにも社員向け託児所を設置した。共働き社員が働きやすい職場作りも進めており、国内の課長級以上の女性管理職の比率は10%を超える。新卒採用数に占める女性比率は事務系では5割を目標にしている。日仏連合を束ねるゴーン氏はかねて「ダイバーシティーが競争力を生む」と強調。

アライアンス戦略

 日産自動車は2002年、経営再建にめどをつけたのを受けてルノーの株式を取得した。ルノーが日産に約43%を出資し、日産もルノーに15%を出資する現在の相互出資関係に移行した。02年にはルノーと日産のシナジー(相乗効果)戦略を統括する共同出資会社も設立している。日産を率いるカルロス・ゴーン氏は05年にルノーの最高経営責任者(CEO)にも就任して両社トップを兼務する体制になり、関係はいっそう深まった。ゴーン氏はルノー・日産連合を「アライアンス」と称する。調達、生産・物流、研究開発、人事などの部門を統合し、一体運営することでコスト削減や、製品・技術の補完を進めた。12年にロシア自動車大手アフトワズを共同で買収し、16年に日産が三菱自動車に出資するとアライアンスはさらに拡大。17年の世界販売台数は1060万台以上で、独フォルクスワーゲン(VW)に次ぐ世界2位の自動車連合になったでつ。

スーパーも…

いろいろと提携とかしていくけど…

やっぱり地域に密着したとこが強いでつなぁ~

セブンイレブンも関西での基盤をもう少し固めたいでつなぁ~

ROEとは…

ROE(Return On Equity)とは、自己資本利益率のこと。

これは、株主が拠出した自己資本を用いて企業が株主のためにどれだけの利益をあげたか、つまり株主としての投資効率を測る指標

人気銘柄

明暗がすごいでつなぁ~

新入社員に励ましのことばを贈る2018②

世界的にエネルギー需要の増加が見込まれる一方で、エネルギー供給源の主役は火力から再生エネルギーにシフトしつつあり、当社の事業環境は大きく変化しています。そのなかで、新たな3ヵ年の事業計画がスタートする重要な1年となる本年度に、皆さんは当社の一員となったのです。変化するビジネス環境に対応していくには、個々人が自己研鑽し、変化をチャンスと捉えて積極果敢にチャレンジすることが大切です。MHPSの未来創造に皆さんそれぞれの知恵と力で貢献してくれるよう大いに期待しています。」

事の取り組み方について語り、挑戦者であり続けることの重要さと戦略の必要性を強調。仕事を通じた社会貢献の大切さとともに、自身と家族の健康・幸せの大切さについても述べました。

社長 新入社員に励ましのことばを贈る2018

【三菱重工業とは】

  • 三菱の発祥は明治3年(1870年)、創業者の岩崎彌太郎が九十九(つくも)商会を興したことに遡り、明治17年(1884年)の長崎造船所開業から当社の本格的な事業が始まりました。以来134年、世界約270社で構成されるグローバル企業として失敗を恐れぬ勇気と知恵で高度な挑戦を続け、「日本初」「世界初」の製品も数多く開発・製造し社会に貢献しています。グループの総力を挙げて開発を進める国産初のジェット旅客機MRJ(三菱リージョナルジェット)も、大変な苦労しながらようやく目途がついてきました。当社グループだけでなく日本の航空機産業の長年の夢であり、志高く堅実に進めていきます。皆さんも新しいことに挑戦してください。

【従来の枠組みに囚われない戦略と施策を推進し、キャッシュフロー重視に転換】

  • グローバル展開を加速し、「5兆円超の事業規模」の実現に向け、従来の枠組みに囚われない戦略と施策を推進しており、グループの総合力を活かして時代に合った付加価値の高いソリューション提供できる体制として「パワー」「インダストリー&社会基盤」「航空・防衛・宇宙」の3ドメインに再編し、選択と集中を進めています。加えて、リスクへの備えと新規事業への大きな投資に向けた「守りと攻め」のため、収益性の改善やキャッシュフロー重視の経営へと転換をはかっています。今年度は、新たにスタートする3ヵ年事業計画の初年度であり、一連の構造改革で構築した「攻める組織・体制」の下、持続的成長に向けた飛躍のステージに上がるための取り組みが始まります。共に力を合わせグループ一丸となって力強い一歩を踏み出していきましょう。

【当社の価値観-タグラインと社員として目指すべき姿(社是)】

  • 一昨年、世界中の三菱重工グループで働く人々に向けて"MOVE THE WORLD FORWARD"というグループのタグライン、共通の合言葉を制定しました。これらの言葉には一人ひとりが「世界のお客様や地域社会とともに、持続可能な社会の発展に向けて、世界を前に進めていく」という"志"が込められています。
  • 「顧客第一の信念に徹し、社業を通じて社会の進歩に貢献する」
    お客様のニーズに応え、社会の進歩に貢献していくことが全員の誇りで生きがいです。
  • 「誠実を旨とし、和を重んじて公私の別を明らかにする」
    業務の透明性を高め、法令遵守を徹底して、社会的責任を積極的に果たしていきます。
  • 「世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める」
    持続的な成長のためには、世界の自然科学や社会科学の発展、技術の進化に常に目を開き、世界のさまざまな考え方や新しい技術も取り入れながら常に高いレベルを目指していくことが必要です。
    また、4年前の創立130年を機に「女性の活躍と更なる多様性・ダイバーシティの尊重」を掲げ、グループで働く全ての人々が性別や国籍などに関係なく平等で多様性をもって働けることを目指しています。

【業務に携わるに当たっての心構え】

  • 世界から認められ、尊敬される「企業人」、「社会人」となること
    高い人格と人々への優しさを基本に、仕事に責任感と情熱を持ち、お客様や仲間のために心を尽くして働く中でこれは養われていくものです。また、国際語である英語を使えるように努力してください。
  • 自分なりの得意領域「プロフェッショナルな能力」を持つ
    仕事をよく理解し、確実・丁寧に遂行することがよい訓練となり、仕事の深さと広さ、複雑さが増しても経験を積み重ねることができます。そして「専門知識の習得」だけでなく「人々と協調する力」を高め、信頼・尊敬されるプロフェッショナルになってください。
  • 心と体の健康に気をつけて
    生活の基盤である心と体の健康に気をつけ、心身のバランスがとれた会社生活を心がけてください。

電力再編

規模とかあってムジカしいでつなぁ~

だけど、自由化となるとある程度、提携しないとってとこでつなぁ~

でも自由化といいながら、電力は地域会社だなぁ~